Tekoälyn organisatoriset jännitteet: Tunnista, ota huomioon ja hyödynnä!

Marinka Lanne

Tekoälyn kehittäminen, hyödyntämisen suunnittelu sekä osittainen käyttöönotto on käynnistynyt organisaatioissa. Tekoälystä toivotaan toiminnan ja päätöksenteon tehostajaa, ihmisen väsymätöntä apulaista, joka suodattaa tietomassoista esiin kultajyvät tarjoillen ne tarvitsijalleen oikeaan aikaan ja oikeassa muodossa. Tämä on hieno tavoite, eikä se jää tähän. Taustalla elävät päämäärät hyvinvoinnin lisäämisestä sekä suurten haasteiden kuten ympäristökysymysten ratkaisemisesta tekoälyä ja tietovarantoja hyödyntäen. Haasteitakin toki on, ja monet niistä liittyvät vastuullisuuteen ja eettisyyteen. Mistä saa päättää kone, mistä ihminen? Miten käy yksilönsuojan? Entä inhimillisen kohtaamisen? Miten yhdenvertainen tekoälyratkaisu lopulta on – käyttäjilleen tai globaalin kehityksen painopisteiden kannalta?

Mistä jännitteet tulevat?

Uuden, monia eettisiä haasteita sisältävän teknologian käyttöönotto yhdessä toimintaympäristön monimutkaisuuden sekä yhteiskunnallisten haasteiden kanssa synnyttävät organisaatioissa ristiriitaisia ​​vaatimuksia ja pulmia. Erilaisten asiantilojen, arvojen, tavoitteiden, rakenteiden, toiveiden ja toimintamallien yhteensopimattomuutta tai ristiriitaisuuksia voidaan kutsua jännitteiksi (Nieminen et al., 2017). Esimerkiksi tekoälyratkaisujen hyödyntämisen kohdalla organisaatiossa voi sinkoilla erilaisia tavoitteita, oletuksia ja toiveita liittyen mm. toiminnan tehostamiseen, säästöihin, tiedon hyödyntämiseen, palvelujen parantamiseen, vastuullisuuden lisäämiseen ja työntekijöiden hyvinvointiin. Usein uusi teknologia-avusteinen toimintamalli yritetään sulauttaa vanhaan ja/tai vähitellen oppia pois siitä, mikä on uuden ”tiellä”. Tämä on herkullinen tilanne jännitteiden kannalta.

Vaikka usein jännitteet mielletään ”hankaliksi asioiksi”, ne voivat myös ruokkia innovaatioita ja saada aikaan oivalluksia sekä nostaa esiin tarvittua arvokeskustelua.

Kun pohditaan, miten tekoälyä voisi kehittää tai ottaa käyttöön sosiaalisesti sekä ympäristön ja talouden kannalta kestävällä tavalla, törmätään ristiriitoihin ja tilanteisiin, joiden ratkaisemiseen ei ole yhtä ilmiselvää, oikeaa tai väärää vaihtoehtoa. Vaikutukset henkilöstöön, asiakkaisiin ja yhteiskuntaan ovat moninaisia, osin ennalta arvaamattomiakin. Tällöin tarvitaan myös avointa pohdintaa siitä, millaisia arvoja ja toimia kannatetaan, ja mistä mahdollisesti ollaan valmiita luopumaan. Jännitteiden tunnistaminen, tarkastelu ja ymmärtäminen auttavat jo itsessään organisaatioita keskustelemaan ilmiöistä, jotka vaikuttavat toimintaan ja ihmisiin. Vaikka usein jännitteet mielletään ”hankaliksi asioiksi”, ne voivat myös ruokkia innovaatioita ja saada aikaan oivalluksia sekä nostaa esiin tarvittua arvokeskustelua.

Osa jännitteistä on hankalampia ja vaikeammin ratkaistavia kuin toiset. Tällaisia ovat organisatoriset paradoksit, joiden ydinominaisuuksia ovat: vastakohtaisuus, keskinäinen riippuvuus sekä pysyvyys eli niitä ei voida lopullisesti ratkaista (mm. Lewis, 2000; Smith & Lewis, 2011; Carmine & DeMarchi, 2022). Tyypillisiä paradoksien kasvualustoja ovat tilanteet, joissa eletään jonkinlaisessa ”välimaastossa”, esimerkiksi keskusjohtoisen koordinaation sekä organisaatioissa väistämättä tapahtuvan itseorganisoitumisen välissä. Paradokseja ei kannata lähteä ratkaisemaan ”vippaskonstein”, sillä näin joudutaan helposti noidankehään, joissa ongelmat vain syvenevät.

Mitä jännitteistä ajatellaan tekoälyn yhteydessä?

Tekoälyn laajamittaisesta hyödyntämisestä organisaatioissa on vasta vähän kokemusta. Sen sijaan tekoälyavusteiset kommunikointikanavat kuten chatbotit sekä tiedonlouhinta automaattisin tai puoliautomaattisin tilastollisin menetelmin mm. koneoppimista hyödyntäen ovat jo arkipäivää. Tekoälyratkaisut ovatkin vähitellen uimassa osaksi muuta teknologiakehitystä. Toisaalta tekoälyyn liittyy omanlaisia eettisiä haasteitaan, minkä vuoksi sen suunnitteluun ja kehitystyöhön on laadittu eettistä ohjeistusta ja periaateasiakirjoja. Toisaalta myös kaupallisia tekoälypohjaisia ratkaisuja hyödyntävän ja käyttöön ottavan – ei vain kehittävän – organisaation on ymmärrettävä, millaisesta muutoksesta on kyse ja millaisia jännitteitä siihen liittyy, kun ”tekoäly tulee taloon”.

organisaation on ymmärrettävä, millaisesta muutoksesta on kyse ja millaisia jännitteitä siihen liittyy, kun ”tekoäly tulee taloon”.

Millaisia organisatorisia jännitteitä tekoälyn hyödyntämiseen sitten liittyy? Tutkimustietoa aiheesta on vain vähän. Hagendorff (2020) on tutkimuksessaan päätynyt siihen, että tekoälyyn liittyvää järjestelmäsuunnittelua toteuttavissa yrityksissä nykyiset eettiset ohjeistukset ja periaatteet eivät kovinkaan ketterästi käänny käytännön toimiksi. Lisäksi on korostettu, että ohjeiden käytäntöön vientiin liittyviä jännitteitä on syytä tutkia tarkemmin (Whittlestone et al., 2019). Edellä mainitut tutkimukset koskevat suunnittelua, mutta katse on ulotettava myös tekoälyä käyttöönottaviin organisaatioihin. Millaisia jännitteitä siellä nähdään? Tämän tutkimiseksi analysoimme ETAIROS-hankkeessa tekoälykehityksen asiantuntijoiden litteroituja haastatteluja (n. 40 tuntia; n. 340 sivua) 36 suomalaisesta organisaatiosta. Haastateltavista 10 edusti ministeriöitä, 7 yrityksiä ja 4 tutkimuslaitoksia. Lisäksi edustettuina olivat mm. rahoitussektori, puolustusvoimat, kunnat, järjestöt, sairaala, pelastustoimi ja poliisi.

Analyysin pohjalta löydettiin kolme erilaista jänniteperhettä, joiden alle kuului yhteensä kahdeksan eri jänniteteemaa. Ensimmäinen jänniteperhe kytkeytyy organisaation arvoihin, ja sen teemat olivat seuraavat: a) arvosisällöt, b) arvojen selkeys sekä c) lähestymistapa. Erilaiset, yhteen soviteltavat arvosisällöt luovat tyypillisiä ristiriitoja sen suhteen, mihin tekoälyllä ensisijaisesti pyritään: esim. maksimaaliseen hyvinvointiin vs. maksimaaliseen tuottoon tai kannattavuuteen sekä yksilön vs. yhteiskunnan hyötyihin. Myös arvojen selkeyteen liittyy ristiriitoja: organisaatiossa voi olla selkeästi ilmaistut arvot, mutta toisaalta taustalla voi uinua tiedostamaton tai ainakin ääneen puhumaton arvomaailma, joka vaikuttaa päätöksiin. Joissakin tapauksissa arvoista on keskusteltu yhdessä konsensusta hakien, mutta joissakin tilanteissa eri ryhmien tai henkilöiden arvot ovat konfliktissa. Tästä on esimerkkinä tekoälypohjaisten prototyyppien kehittely. Haastateltavan mukaan ”protoilussa” suunnittelukulttuuriin ei kuulu käytön aikainen etiikkapohdinta, sillä kyse on vain kokeilusta, mutta lopulta kokeilu voi silti johtaa käyttöön tulevaan teknologiaan, jonka osalta varhainen vastuullisuuspohdinta olisi ollut tarpeen. Koko elinkaaren aikainen tarkasteluhan sinällään kuuluu kestävän ja vastuullisen tekoälyn käsitteeseen (mm. van Wynsberghe, 2021; Wang et al., 2020).

Myös tekoälyn kehittämiseen ja käyttöönottoon liittyvä lähestymistapa tai suhtautuminen kytkeytyy arvoihin. Edetäänkö varovaisesti ja tilannetta huolella arvioiden vaiko näyttävästi etukenossa uudistuksiin satsaten? Oikeastaan kaikki arvoihin liittyvät jännitteet voidaan kytkeä organisaation strategiselle tasolle. Siellä tulee ymmärtää arvoristiriitoja, jotka voivat aiheuttaa hankausta operatiivisessa toiminnassa.

Toinen haastatteluista esiin noussut jänniteperhe on tekoälyn implementoinnista aiheutuvat jännitteet, ja sen teemoja ovat: a) joustavuus, b) osaaminen ja c) käytännöt. Tekoälyn vastuulliseen hyödyntämiseen tarvitaan sääntöjä ja ohjeistuksia, mutta myös joustavuutta ja erilaisten käyttötapausten kontekstisidonnaista tarkastelua. Tekoälyä hyödynnettäessä organisaatiossa tarvitaan niin teknistä osaamista kuin eettistä ymmärrystä siitä, mihin yhteyteen ja miten sovellettuna tekoälyä voi käyttää. Näissä painotuksissa ja merkitysten tunnistamisessa voi organisaatioissa olla suuriakin eroja. Myös ihmisen luontaista tapaa toimia ja käsittää toimintaympäristöään haastetaan, kun tekoäly tulee mukaan päätöksentekoon. Tähän liittyen haastatteluissa esiin nousi mm. ”luonnollinen” tapa toimia verrattuna teknologian avustamaan tapaan toimia. Käytäntöihin liittyvissä jännitteissä tuli esiin myös ns. ”asiantuntijapuhe” suhteessa sidosryhmien kuten kansalaisten ja erilaisten käyttäjäryhmien osallistamisen tärkeyteen. Usein aidon osallistumisen esteenä on yhteisesti ymmärretyn kielen puuttuminen, jolloin eri tahot eivät voi aidosti keskustella mm. tekoälyn käytettävyydestä ja vaikutuksista.

Myös organisaation kulttuuri saattaa olla sellainen, että se osaltaan edistää tai hankaloittaa tekoälyratkaisujen hyödyntämistä. Tähän vaikuttavat esimerkiksi aiemmat kokemukset teknologiauudistusten läpiviennistä sekä myös organisaation rakenteelliset tekijät. Organisaatiossa on aina eri suuntiin vetäviä voimia: niitä, jotka tukevat teknologian käyttöönottoa sekä niitä, jotka sitä heikentävät. Aina muutoskitka ei johdu motivaation puutteesta, vaan syy saattaa olla hyvinkin käytännönläheinen. Esimerkiksi riittäviä resursseja teknologian asianmukaiseen ja tehokkaaseen hyödyntämiseen ei löydy tai toimivia työtapoja ja prosesseja – tai ihmisten huolia – ei tarpeeksi huomioida.

Monet edellä mainituista jännitteistä ovat melko tavallisia muutostilanteisiin liittyviä organisatorisia jännitteitä. Kolmas jänniteryhmä liittyy vahvemmin juuri tekoälyn vaikutuksiin, joiden teemoina esiin nousivat a) polarisoituminen ja b) hyödyt. Monissa tilanteissa on epäselvää, aiheuttaako tekoälyn hyödyntäminen polarisoitumista vai edesauttaako se yhdenvertaisuutta niin asiakkaiden kuin henkilöstönkin näkökulmasta. Tutkimuksessamme haastateltavat nostivat esiin mm. erilaiset syrjinnän muodot, asiakasryhmien tasapuoliseen kohtelun, globaalin tasapainon sekä vallan painopisteen siirtymisen teknologiajäteille. Hyötyihin liittyvänä jänniteparina esiin nousi myös hämmennys vs. tuki. Tekoälysovellusten mukanaan tuoman hämmennyksen ja epäröinnin nähtiin vaikeuttavan työntekoa ja oman työn ymmärrystä, mutta toisaalta suurien tietomassojen hallinnan arveltiin myös tuovan työntekijälle tukea esimerkiksi päätöksentekotilanteisiin.

Mitä tehdä?

Organisatoristen jännitteiden tunnistamisen tarkoituksena ei ole vain ”ongelmien kaivelu”, vaan muutosten läpiviennin ja organisaation jatkuvan kehittymisen dynamiikan ymmärtäminen, mikä puolestaan helpottaa muutoksissa onnistumista. Mitä aikaisemmin mahdolliset jännitteet huomioidaan, sen parempi. Pohdintaa jännitteiden lähestymisestä tarvitaan niin strategisella kuin operatiivisellakin tasolla, ja se on myös keino edetä kohti sosiaalisesti kestävää tekoälyhyödyntämistä.

Organisatoristen jännitteiden tunnistamisen tarkoituksena ei ole vain ”ongelmien kaivelu”, vaan muutosten läpiviennin ja organisaation jatkuvan kehittymisen dynamiikan ymmärtäminen, mikä puolestaan helpottaa muutoksissa onnistumista.

Organisaatioissa tekoälyn käyttöönotto tuskin onnistuu suoraviivaisesti, jalkauttaen uusia teknologiaan kytkettyjä toimintatapoja ylhäältä alas – ei ainakaan ilman avointa keskustelua ratkaisujen merkityksestä ja vaikutuksista. Jännitteitä onkin hyvä tarkastella moninäkökulmaisesti ja muistaa vuorovaikutuksen merkitys ratkaisuja ja ”parasta toimintatapaa” etsittäessä (Nieminen et al., 2019). Organisaatio toimii aina myös vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa, jolloin jännitteiden ymmärtäminen eli erilaisten syiden, seurauksien, vaikutusten ja liitännäisilmiöiden pohtiminen edellyttää myös organisaation ulkopuolisten tekijöiden huomioon ottamista. Organisaatioiden onkin rohkeasti etsittävä tapoja erilaisten jännitteiden käsittelyyn sekä niiden kanssa elämiseen – opittava niin itsestään kuin ympäröivästä maailmasta.

Kuva: Honey Yanibel Minaya Cruz / Unsplash

Lähteet

Carmine, S., & De Marchi, V. 2022. Reviewing Paradox Theory in Corporate Sustainability Toward a Systems Perspective. Journal of Business Ethics, 1-20.

Hagendorff, T. (2020). The ethics of AI ethics: An evaluation of guidelines. Minds and Machines, 30(1), 99-120.

Lewis, M. W. 2000. Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Review, 25(4), 760–776.

Nieminen, M., Talja, H., Heikkilä, J-P., Airola, M., Viitanen, K., & Tuovinen, J. (2017). Muutosjoustavuus: Organisaation resilienssin tukeminen. VTT Technical Research Centre of Finland. VTT Technology No. 318 http://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2017/T318.pdf

Nieminen, M., Talja, H., Airola, M., Lanne, M., Heikkilä, J., & Ylönen, M. (2019). Jännitteistä uutta voimaa: Keinoja organisaatioille jännitteiden tulkintaan ja hyödyntämiseen. (Technology 365). Espoo: VTT. https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/technology/2019/T365.pdf

Smith, W. K., and Lewis, M. W. 2011. Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381–403.

Wang, Y., Xiong, M., & Olya, H. (2020). Toward an understanding of responsible artificial intelligence practices. In Proceedings of the 53rd hawaii international conference on system sciences. Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), 4962-4971.

Whittlestone, J., Nyrup, R., Alexandrova, A., & Cave, S. (2019). The role and limits of principles in AI ethics: towards a focus on tensions. In Proceedings of the 2019 AAAI/ACM Conference on AI, Ethics, and Society, 195-200.

van Wynsberghe, A. (2021). Sustainable AI: AI for sustainability and the sustainability of AI. AI and Ethics, 1(3), 213-218.